山姆“特供生意”不好做了 会员制光环褪色！山姆会员店作为会员制超市的标杆，近年来因选品问题引发热议。起初，会员们只是讨论山姆下架了一些他们喜欢的商品，但渐渐地，这种讨论演变成了对山姆选品的不满。尤其是当山姆上架了好丽友后，会员们的愤怒达到了顶点。
会员们认为山姆不再像以前那样令人满意，货架上出现了许多没有Member’s Mark标志且在其他商超常见的商品，这让他们觉得每年缴纳的会员费成了智商税。一些人甚至认为，中国高管接任导致了质量和服务的下滑，但实际上，山姆在去年底确实经历了一次换帅，沃尔玛中国总裁及首席执行官朱晓静宣布，山姆会员店中国总裁文安德将于2025年1月退休，由沃尔玛国际部营运高级副总裁郑硕怀接替。然而，郑硕怀更接近COO的角色，山姆中国区的首席采购官并未因此变化。
山姆在中国的成功与其独特的经营模式密切相关。自1996年进入中国市场以来，山姆在2019年真正爆火，那一年我国人均GDP达到1万美元。根据麦肯锡报告，我国一二线城市中产阶级及以上收入水平的人口从2010年的15%上升到2018年的59%。这些居民有更强的消费信心，愿意为新型消费支出更多。山姆通过会员年费和会员精选商品吸引了大量中产消费者，并通过两档会员费制造等级区隔，利用消费心理学中的“凡勃伦效应”吸引特定消费群体。
然而，随着山姆的扩张，供应链和品控的压力也逐渐显现。近年来，山姆接连被爆出明星商品配方被偷换、小众尖货被下架等问题。好丽友事件更是将这些问题彻底暴露出来。为了维护中产会员，山姆需要不断提供新鲜和独特商品，但这带来了高昂的成本。山姆将约4000个SKU分为三级梯队，并实施动态考核，每年淘汰30%-40%的SKU，以维持会员的高价值感知。
山姆的困境再次验证了零售行业的盈利、效率和体验是永远的“不可能三角”。想要高毛利并不一定要搞会员制，胖东来等零售商通过整合本地供应链、提供高品质自有品牌和优质服务也能实现口碑和利润双丰收。但跨区域扩张总是会带来盈利与体验的冲突。山姆在中国的门店数量翻倍，但三线城市的客单价仅为一线的61%，运营成本反而高了15%。为了填补业绩缺口，山姆不得不引入一些大众品牌和平替产品，这引发了部分会员的不满。
尽管如此，本土化战略并不一定会带来坏的结果。山姆前总裁文安德曾推出针对中国市场的创新产品，如小规格商品和本土化网红单品。相比之下，奥利齐选择坚守硬折扣模式，允许消费者免费注册为会员，并积极推出完全本土化商品。在当前经济逆周期的大环境下，理性消费的中产们更倾向于物美价廉的选择。
