高松决定转行干餐饮时，父母的第一反应是惊讶和不解。在他们的预期里，从中国人民大学物理系毕业的儿子应该选择体制内工作或白领职位。然而，高松却坚持了自己的选择，创办了健康轻食品牌超级碗FOODBOWL，并且一干就是十年。
2015年，高松在北京创立了超级碗FOODBOWL。十年间，门店从北京扩展至成都、上海、深圳、杭州等城市，单店日均营业额超过1万元，年营收超过4亿元。目前，已经完成3轮融资。面对不同的提问，这位理工男语气平静，但谈到门店、选址、产品模型之类的硬核指标时，他眼里会流露出笑意。
高松对经营餐厅的兴趣始于大学社团。2013年从人大毕业后，他赴中国台湾高雄大学餐饮管理研究所学习餐饮，一方面是为了安抚父母，另一方面是为了系统学习餐饮管理。在准备研究生毕业论文期间，高松了解到了美国快餐品牌Chipotle和Sweetgreen，这让他明确了自己想做的正是一个标准化、连锁化、健康化的餐饮品牌。
2015年，高松回到北京，拉上两个好朋友，正式开始创业。他锚定的轻食类目并非理想赛道，因为轻食产品对食材新鲜度要求高，成本较高；此外，中式饮食偏好热食、重口味，轻食“冷、淡、生”的特性与“中国胃”背离，导致复购率低，冬季订单更面临剧烈波动。尽管如此，高松将行业公认的难点视为突破口，围绕轻食进行本土化创新。
超级碗的点单页上有香煎三文鱼、金枪鱼等传统轻食，也有番茄牛腩、菜饭、七味豆腐、鲜蔬锅等中式菜品。甚至有顾客初次下单时会评论“这很不‘白人饭’”。高松认为是否像轻食并不是开发产品的标准。站在第十年的节点，他们把产品理念重新提炼成八个字——“中国风味，热烹轻食”。
启承资本在2023年参与了超级碗的A轮融资，其创始合伙人常斌表示，餐饮是琐碎的行业，创始人几乎时刻都在处理各类细节，若没有热爱便难成事。高松最打动他的地方是对经营餐饮的原生热爱以及持续吸收、自我迭代的能力。
2015年，高松在北京太阳宫附近租了个大房子，作为团队最初的办公室、仓库、研发厨房，迈出了创业的第一步。为了确定产品模型，他们在办公室举办了“试吃会”，邀请朋友来试吃并给出反馈。但很快，朋友数量有限，且碍于面子给出的全是好评。于是，高松决定不再闭门打磨，而是到真正的市场闯一闯。他们开始在写字楼里“扫楼”，挨个发传单，通过公众号发布菜单并接受订单。这种“笨办法”让团队听到了最真实、具体的改进方向。
半年后，日单量从最初的八九单增长到了八九十单，团队才确信当初选择的这条路是对的。2016年年初，高松开始为第一家超级碗店选址。最终，他花费20万元转让费，抢到了位于北京商务中心区环球金融中心的一家门店。2016年6月，超级碗第一家门店开业，虽然忐忑，但开业一周后，门店日营业额从三四千元一路涨到七千元，高松感到非常欣喜。
随着门店增多，超级碗内部发生了一次“豆腐事件”。当时，门店引入万能蒸烤箱，但经典产品“日式七味豆腐”无法复刻出先煎后烤的焦香口感。高松拍板决定换豆腐，但一个月后销售额骤降了快20%。这次事件提醒团队，做决策时要更加谨慎，确保用户需求得到满足。
超级碗内部还强制所有中后台员工每个季度必须到门店当一天员工，以便更好地理解一线需求。随着门店的增多，高松意识到个人掌握的信息已不足以支撑最科学的判断，需要数据支撑的科学决策模型。
超级碗曾在北京将台路附近的自如寓开过一家社区店，但因与品牌经营模型不匹配，最终被迫关闭。此后，高松更加重视模型的重要性，即卖什么菜单、在什么位置、卖给哪类人、定什么价。这些因素一旦确定，成本结构和公司业绩表现就都已经写好了。
超级碗的发展轨迹与高松的性格有着某种程度的相似，笃信数据与模型，扩张显得理性又克制。成立第五年，超级碗才第一次走出北京。直到今天，超级碗门店数量也刚刚超过100家，且全部为直营。即便是在2023年加盟商涌入餐饮行业的那一年，超级碗也未曾为了规模去开放加盟。
在缓慢又循环往复的创业路上，团队中也有人想放弃。但高松通过安排课程学习和引入具有餐饮管理经验的人才帮助解决问题。在他看来，自己的性格里几乎没有“庆功”这一环，眼里只有发现问题、解决问题、找到标准答案这几件事。因此，这十年，超级碗团队的状态大多是在解决问题。
现在，在规模上，超级碗决定加速，开始与深圳和杭州两地的联营商合作，探索直营之外的更多可能性，预计今年年底门店数量达到150家。高松自己则从极致理性的理工男变得越来越感性，寻找各种机会与员工、顾客沟通，甚至特意去寻找值得鼓掌、庆贺的时刻。
即将步入第二个10年的超级碗仍将面对一道道解不完的难题：感性创新与科学决策如何平衡，轻食本土化怎样再向前一步？但正如高松所说，创业就是在跑马拉松，团队已把每一次追问都当作新的节点——跑下去，便是对这十年最好的收尾，也是对下一个10年最清晰的开场。
