骑手危机撕开山姆会员制光环 配送超载引争议！山姆多年会员小谷第一次萌生退卡念头。尽管过去山姆多次陷入舆论争议，出于对品牌品质的了解，她大多选择包容。在山姆购物已十年，以往产品问题多在可控范围。作为供应链复杂的大型零售商，偶发瑕疵可理解。配合积极售后态度时通常不会深究。但此次配送骑手安全事件让她重新审视这家企业。
导火索是『社交平台』广泛传播的一张现场照片：山姆配送员骑行的电动车货物堆积如山，部分车辆因严重超载出现明显倾斜。此后全国多地网友陆续晒出相似画面，山姆配送员普遍驾驶挂满大件货物的两轮电动车穿行道路。“山姆配送员电动车上挂满大件货物”话题迅速登上热搜，官方社交账号评论区被用户质疑淹没。消费者呼吁企业为配送员配备适配货物特性的三轮车辆，并直言：会员享受的高品质服务不应建立在企业以非人性化方式压缩配送成本的基础上。
小谷加入呼吁行列，除在官方渠道留言外，还在『社交媒体』公开致美国沃尔玛总部邮件截图，要求总部介入改善配送设备标准，规范骑手因不可控货损承受的过度经济处罚。“若此事始终得不到正式回应，我将退卡。”她强调，“无法心安理得享受建立在压骑手安全与权益之上的‘高品质服务’。”
截至目前，山姆回应仍停留在“已关注到相关问题，会进行反馈”的程序性表态。这已非山姆首次因配送超载与骑手处罚问题被推上舆论风口。面对持续发酵的公众质疑，企业展现出认知滞后，仿佛尚未意识到这不仅是配送模式争议，更是关乎品牌信任与商业伦理的考验。在山姆官方小红书评论区，大量用户持续要求其就配送安全问题作出实质性回应。冷处理策略正不断消耗会员耐心，也将官方账号评论区变为声讨现场。
小谷表示，作为多年会员，近半年因工作繁忙频繁使用“极速达”服务。“此前未意识到一次性下单数百元商品对配送环节的影响。首次使用时，配送员电动车挂满货品，前后上下跑三趟才完成配送。从那以后，我开始按小红书用户分享方式，将大额订单拆分为多笔，以便骑手每趟能多接几单、多挣配送费。”
山姆会员店配送服务主要分为“极速达”“全城配”与“全球配”三种模式。其中，“全城配”与“全球配”依托专业物流体系完成，而“极速达”主要由配送员使用电动车执行，覆盖门店周边约3至5公里范围。山姆配送员工资以单量计费，单子越多收入越高。顾客下单高额订单，配送人员辛苦程度翻倍，但配送费不变。部分门店位置偏远，往返距离长、耗时久，尽可能一次载更多货出发成为提升效率的必然选择。
山姆“极速达”服务设定满99元免配送费，不少网友建议会员将超额订单拆分为多个99元订单，以帮助骑手通过增加单量提升收入。但此举意味着会员需额外付出精力与打包费用。设定满99元免配送费门槛实为鼓励大额采购的营销策略，却未在系统设计上匹配相应合规配送能力。
尽管小谷采取拆分策略，但她认为本质不合理。“消费者竟要通过自我调整购物方式为骑手争取合理待遇，而山姆作为服务提供方却无所作为，难道不是在刻意转移矛盾？更何况，这种方式虽能增加骑手收入，却丝毫未能解决超载行驶背后的安全隐患。”
山姆配送服务并非自营，而是外包给达达秒送、顺丰同城等第三方物流公司。舆论压力下，山姆曾回应称“请联系物流，配送是外包的”，而物流公司表示车辆为骑手自备，与其无关。这种“踢皮球”式回应暴露山姆试图在服务体验上拥有“品牌权”，却在安全责任上选择“隐身”的投机心态。
根据《安全生产法》，生产经营单位对承包单位的安全生产工作负有统一协调、管理和定期检查的法定责任。消费者通过山姆官方渠道下单，购买的是“商品+配送”一体化服务。骑手身着山姆制服，配送带有山姆标识的商品，在消费者认知中代表“山姆”。当配送环节出现超载等乱象，消费者首先归责于山姆品牌本身；一旦发生事故，最终受损的将是山姆长期建立的品牌信誉。这种“坐享服务收益，却将核心责任向外剥离”的做法违背商业伦理中权责对等的基本原则。
山姆配送员孟飞入职后第一次送货他就崩溃了。“其实山姆客群大都住在豪华小区，骑手很少能直接把车骑到客户家楼下，但当时不知道。首单接到成箱水果、粮油等重货，只能徒手往返多次搬运到客户门前，最后发现水果盒子破损。那一单我只拿到8块，但客户如果投诉就要赔四百。”据孟飞透露，前置仓骑手收入主要来自每单提成及部分奖金补贴，单价相对较高，但劳动强度与罚款力度位居行业前列。“打碎一个鸡蛋或出现超时、投诉等情况，罚款动辄五百元以上。大件货物配送强度大，加上严苛罚款制度，导致山姆配送员流动性极大，站点常年处于招人状态。”
孟飞一天能接到25-30单，每单挣6、7元，货物超过20公斤或距离超过6公里才会多补贴1块钱，“但不是超出每多公斤/公里加1元，而是每单无论超出多少，总共多给1元。”此计价规则实则将超重、超距产生的额外成本几乎全部转嫁给骑手。
另有山姆前员工透露，店内试吃员等岗位同样采用外包机制，并背负较重推销指标，不达标将面临高额罚款。此前，山姆曾因开除外包试吃员登上热搜，该员工来自外包商广州市达生市场推广有限公司。
作为以高品质服务与会员口碑为生存根基的零售品牌，山姆将其关键服务环节全数外包。这意味着消费者期待的“山姆标准服务”在实际履约中高度依赖非自营、非标准化的外部人力。无论是配送员还是试吃员，这些第三方员工为达成山姆设定的标准长期承受高压，而服务过程中的风险与成本也通过“以罚代管”机制几乎全部转嫁至基层承担。这引出零售业核心命题：当企业将服务链条外包时，其辛苦建立的品牌信誉是否也能一并外包而不受折损？
更深层原因或许在于山姆“刹不住车”的扩张速度。业内人士透露，山姆早期在中国开店从选址到落地通常需3至5年筹备期。但自2025年起，这一周期被大幅压缩，每年保持新开至少5家门店节奏。截至当年9月，山姆已在嘉兴、合肥、武汉、中山四地开出新店。年底前预计还将新增至少6家，全年新店数量将首次突破10家，创下进入中国以来的扩张纪录。支撑高速扩张的核心是其推行的“前置仓”模式与“轻资产运营”策略。前者以门店为分仓、以“云仓”作为前置节点，试图打通“最后一公里”配送覆盖——这也正是“极速达”服务的依托；后者以租赁代替自建，大幅压低前期投入，缩短建设周期。
“极速达”对山姆线上收入贡献明显。据零售行业评论报道，沃尔玛首席财务官John David Rainey在2024年第二季度业绩会议上指出，在中国“一小时极速达”订单数量增加28%，达到5900万单。轻资产模式减轻财务报表上的固定资产，而在人力管理与品质控制上埋下的隐患可能成为未来更沉重的“隐性负债”。
目前山姆线上电商销售占比达55%，其中近70%电商订单量来自“极速达”，可能导致越来越多骑着“超载”电动车的山姆配送员穿行于城市街头。山姆已在“如何快速扩张”课题上掌握方法论，但在“如何在扩张中不依赖外包、不转嫁压力，实现可持续的高品质服务”这一更关键命题上，仍未交出合格答卷。
会员制商业模式的本质是消费者用预付费换取可信赖的品质与服务。如今，山姆在快速开店、压缩成本、优化财报的同时，似乎渐渐遗忘了这一商业契约的根本。对于会员制零售品牌而言，真正危机或许不在于扩张速度不够快，而在于当它忙于追逐规模时，遗忘了服务背后是活生生的人。
