永辉新CEO：永辉已走出危险期 供应链革命初见成效！2025年，永辉超市迎来了一场前所未有的变革，这场变革的关键人物是9月18日上任的CEO王守诚。这位34岁的北大硕士肩负着扭转永辉连续四年亏损局面的重任。实际上，在王守诚上任前，永辉已在部分门店试水“胖东来模式”的改造。
在永辉超市槐房万达广场店的熟食区，每天都能看到新鲜出炉的蒲烧鳗鱼被小心翼翼地摆上货架，一旁醒目的提示牌上写着“今日售罄，不再补货”。一位老顾客快步跑到柜台前，对店员说：“麻烦帮我留两条！这味道简直和我去年在许昌胖东来买到的一模一样！”这样的场景在全国两百多家经过改造的永辉门店里已屡见不鲜。王守诚的任命被外界解读为永辉对“胖东来模式”的坚定拥抱。在十月份的首次公开亮相中，他反复强调“善良、美好、爱”的价值理念，这与胖东来创始人于东来的风格如出一辙。
然而，理想主义的光环下，现实的压力也不容忽视。2025年上半年，永辉的营收同比大幅下跌20.73%，净利润亏损高达2.41亿元。这意味着，王守诚不仅要高举理想主义的旗帜，更要带领永辉走出亏损的泥潭。
永辉的改造不仅停留在门店装修层面，更是一场触及企业灵魂的深刻变革。数据显示，经过改造的门店客流量平均增长了80%，超过六成的门店盈利水平也突破了过去五年的峰值。双节期间，改造门店的整体销售额同比激增超过100%，『明星』️单品的销售增长更是达到了惊人的十倍。这些显著的变化源于一场彻底的“供应链革命”。
这场“供应链革命”包括“加法”和“减法”两个维度。“加法”体现在对产品品质的极致追求上。永辉在福州投产了中央厨房烘焙车间，推行食品添加剂的“三去”政策——去除防腐剂、人造奶油和氢化植物油。同时，永辉还与福建供销集团合作，建立了占地600亩的定向种植基地，从源头上把控蔬菜的品质。“减法”则直指长期困扰永辉的供应链腐败问题。永辉将供应商从2300家精简至800家核心战略伙伴，推行“裸价直采”，并取消了近两万名促销员，砍掉了名目繁多的后台收费。一位采购员透露，现在考核的是顾客满意度和商品动销率，过去的机制已经彻底改变。
除了供应链的变革，永辉转型的另一个核心是“人的重构”。2024年至2025年8月，永辉员工累计分红超过3100万元，单店单月分红最高甚至突破了30万元。王守诚要求运营团队将50%的精力放在员工的成就感上，而只用20%的精力关注最终的结果。这种转变旨在复制胖东来的“高满意度-高绩效”循环模式：通过提升员工收入，改善服务态度，最终带动顾客的复购。
然而，理想很丰满，现实却略显骨感。『社交平台』上，一些员工抱怨加班变多、薪资涨幅有限，也有店长坦承“五色卡考核过于严苛”。对此，王守诚回应称这是一个必经的过渡阶段，既要明确目标，也要接受现状。毕竟，永辉上半年关闭了227家门店，远超新开的4家，在员工总数缩减的同时，人均效能的提升也迫在眉睫。
此外，胖东来的成功很大程度上得益于其在许昌本地的深耕细作，而永辉需要在全国552家门店中推行标准化改造。为此，王守诚将原有的15个省区裂变为26个大区，试图在保证统一品质的基础上兼顾本地灵活性。然而，区域差异很快成为难题：北方消费者偏爱面点，南方消费者则更重视生鲜产品，一款DL燕麦片在福州热销，但在北京却反响平平。
更深层次的矛盾来自于资本市场对盈利的迫切期待。永辉一边强调“不以毛利为核心目标”，一边又面临着扭亏为盈的巨大压力。由于淘汰旧品、引入新品，永辉的毛利率反而下降了1.35个百分点。对此，王守诚的解法是“以量取利”，通过三文鱼、定制香蕉等大销量单品来对冲低毛利率的影响。
永辉的这场大胆实验在零售行业引发了激烈争论：当一家市值百亿的上市公司将“善良”写进企业战略，当员工拥抱取代KPI成为考核指标，这种理想主义能否在残酷的零售竞争中存活下来？或许正如王守诚所说：“现在谈成功还为时过早，我们才刚刚走完调改的初级阶段。” 永辉的未来仍然充满未知和挑战。永辉新CEO：永辉已走出危险期 供应链革命初见成效！
