比亚迪在2025年12月的股东大会上，董事长王传福再次以技术『工程师』的务实态度定义公司。过去十年，比亚迪『新能源』汽车销量从5.8万辆飙升至460万辆，通过垂直整合对抗供应链波动、控制成本。比亚迪不依赖成熟的职业经理人梯队或现成的供应链，而是依靠一套自我生长、高度内化的体系。
2025年，比亚迪的研发『工程师』数量达到12万人，超过多数传统汽车巨头的研发人员总和，这是王传福口中的“技术护城河”。应届生被批量招募，在“导师制”下完成从学生到『工程师』的转化。比亚迪集团人力资源处总经理叶子表示，指挥这庞大规模的员工要像指挥一个人一样协同。
这套体系的灵魂是创始人王传福从实验室到一线的深度介入。比亚迪电池事业群CTO孙华军回忆，早年王传福会与『工程师』一同拆解故障电池，寻找毫米级的密封瑕疵。比亚迪集团品牌及公关处总经理李云飞提到，王传福至今仍会为高管团队上物理课和化学课，确保技术被准确理解和传播。
每周一，各个事业部的负责人都要与王传福开会汇报最新进展。许多重大的技术决策如押注磷酸铁锂路线、定义刀片电池形态，都在这种密集、深入的技术会议中诞生。比亚迪式的技术民主与权威鼓励一线试错，但战略方向由最高层基于第一性原理拍板。
过去二十年，这套『工程师』体系创造了奇迹，支撑比亚迪从电池起家，攻入汽车产业，用自研的刀片电池、DM-i超级混动重新定义了电动车的成本与效率边界，最终登顶全球电动汽车销冠。比亚迪庞大的产业帝国覆盖电池、『半导体』到储能，根植于将核心技术拽在自己手里的逻辑。
然而，2025年的市场表明，电动化普及的“闪电战”已进入尾声，竞争的主战场正转向智能化“持久战”。比拼的不再只是电池度电成本、车身一体压铸的效率，而是算法迭代的速度、软件生态的丰富度以及数据闭环的能力。
企业引进华为的IPD流程、丰田的精益生产，案例不少，但成功复制比亚迪经验的却尚未见到。因为比亚迪的模式不是一套容易拆解的管理工具，而是由创始人、时代窗口与产业红利共同锻造出的独特基因。
王传福的起家之路始于最朴素的“『工程师』方法论”。上世纪90年代，当日本先进的自动化生产线因价格高昂而遥不可及时，王传福带领团队将自动化产线逐一拆解，转化为“人工加夹具”的工序，许多设备也由自己动手制造。最终，比亚迪以仅相当于日企四分之一的投入，造出了第一条镍电池生产线。
从零开始的制造路径决定了其人才来源的独特性。招聘的逻辑变成既然无人可招，便只能自己培养。2000年前后，比亚迪研发团队云集了200多名高学历人才，他们有个共同的名字“爱迪生”。
创始人王传福是比亚迪的核心『工程师』，也是应届生们的“第一任导师”。在应届生入职时，他曾亲自讲授“第一课”，核心浓缩为六个字：“谦虚、好学、吃苦”。这个传统是比亚迪“明日之星应届生训练营”的一个环节，通过训练营中的军训、企业文化学习等方式，让新入职的应届生实现从校园人到比亚迪人的角色转变。
早期的培养模式较为直接与粗粝。新人首先被安排到生产线进行沉浸式学习，随后一位指定的资深『工程师』会成为其“导师”，开启“一对一”的言传身教。应届生会被快速投入真实战场，入职1-2年的员工就需独立承担项目任务。
这套“导师制”与“项目制”结合的模式，成为比亚迪『工程师』培养的方法论。其核心逻辑是通过师徒传承确保经验与价值观的纯正，通过实战压担子实现快速成长。这种“传帮带”下的企业氛围也给家文化的维系提供了最持久的土壤。
2025年，比亚迪迎来转折之年。随着刀片电池和DM-i技术引爆市场，比亚迪『新能源』汽车销量爆发，对『工程师』的需求呈指数级增长。近三年，比亚迪招了五万多应届生，更多的清北毕业生加入比亚迪，新增的人才八成流向了研发岗位。
比亚迪给了技术人才明确的成长路径。专业通道与管理通道完全平行，一位顶尖技术专家可以拥有堪比副总裁的职级与待遇，发展不受限制。职级体系是这条通道的主干，目前比亚迪内部设置了从A到I共九个大级别，每个职级下还设有数个小级别，构成一条多阶、逐级上升的职业通道。
比亚迪的爆发式增长改变了其在人才市场的形象。如今，一名高校的毕业生想加入比亚迪，需经过一套标准高效的筛选流程。简历通过初筛后，至少经历三轮面试：HR面试、业务部门面试和部门负责人终面。
当体量变得如此庞大，为了有效驱动组织，曾经依靠技术领袖个人魅力和师徒间言传身教的“家文化”也开始变化。变革序幕早在2017年拉开，比亚迪企业文化中加入了“竞争”一词，与“务实、激情、创新”并列。2022年，竞争文化进一步具象为“比学赶帮超”，2024年更新为“比学赶帮胜”。
激励手段也随之系统化。除了基本工资和月度绩效，各部门会从利润中提取一部分进行团队奖励。更长期的绑定则是股权激励。至此，一个从选拔、培养、考核到激励的闭环系统形成。它高效、内向，且高度依赖于公司自身的业务增长与文化浸润。
在比亚迪内部，“简单”是一个被频繁提及的褒义词，代表着“技术至上”；在制造业语境下，意味着决策和执行路径的高效率。过去20年，比亚迪将制造业基因发挥到极致，从电池、电机、电控到『半导体』、模具，比亚迪在关键供应链上实现了高度的自研自产，构建起竞争壁垒。
但当战局转向智能化下半场，比亚迪这套内生的体系面临新的张力。垂直整合是一把双刃剑，带来成本与效率优势的同时，也意味着巨大的资本支出、沉重的管理负担以及潜在的创新惰性。王传福本人对智能化趋势的定调，为这场转型提供了最高层的背书。
为了抢占智能驾驶的窗口期，比亚迪大规模引入算法、软件、交互领域的『互联网』人才。更大的碰撞发生在文化肌理层面。一些从『互联网』公司加入的员工初期觉得不太习惯，比亚迪的方法是引导他们融入，比如很多『工程师』必须到现场解决问题，逐步适应制造业文化。
比亚迪影响着新人，新基因也改变了比亚迪。孙华军的电池团队里，一群年轻博士自发搭建了一个人工智能平台，用于电解液配方的快速筛选。这种基于数据与算法的创新模式，与比亚迪传统的基于经验和试错的“第一性原理”思维，正在发生有趣的碰撞与融合。
比亚迪的体系擅长培养和激励能够“解决问题”的『工程师』，即给定一个明确的目标，他们能通过精湛的工程能力高效达成。但在智能化竞争中，许多前沿问题本身并不明确，需要探索、定义新场景的能力，以及容忍高度不确定性的试错文化。如何让12万『工程师』不仅仅关注技术参数，更能理解并创造用户价值，是一个全新的课题。
