先说说某通信企业光缆抢修现场那事儿啊。有个技术员正蹲在沟渠边上，操作着熔接机呢，结果“嗡嗡嗡”，三部手机一块儿震动起来。好家伙，分管副总、部门总监、项目组长，都通过视频连线找过来了。这场景，看着就挺荒诞的，其实也反映出运营商存在的一些深层次问题。
你看啊，现在运营商这种金字塔式的权力架构，都快变成效率的“大黑洞”了。科层制本来是为了让工作更专业才搞出来的，可实际上呢，却变成了推卸责任的“工具”。
就有个省公司做了个调研，发现省级决策得经过7级审批呢。而且啊，同层级的领导数量是技术骨干的3倍。这逐级请示都成铁打的规矩了，一线人员碰到突发故障的时候，宁可拖着不抢修，也得等着领导在虚拟会议室里达成一致意见。
还有更离谱的事儿呢，这种对风险的过度害怕，居然还搞出了逆向淘汰。那些踏踏实实解决问题的『工程师』，晋升得慢吞吞的；反而是那些特别会协调、特别会“来事儿”的岗位，干得顺风顺水的。
管理学家明茨伯格就提醒过，当一个组织老是用开会讨论来代替实际行动，那危机就已经悄悄埋下了。就说有个5G建设项目吧，就因为有17个会签环节，整整延误了半年。等到最后验收的时候，各个端口的负责人都能拿出完整的过程记录。这形式主义玩得可太溜了，说到底，还是考核体系太看重风险控制指标了。大家都不愿意冒险去创新，就想着怎么证明每个环节都没毛病。
那到底咋破局呢？有必要重新构建一下价值坐标系。比如说，建立个首问负责制，给予首问负责人员决策权，把部门之间的那堵“墙”给打通；再把30%的考核权重，分给跨部门协作指标。还有啊，得给员工留点试错的空间。
据说浙江有个市级运营商就做了个试点，搞了个战区分权，把5G基站选址的权力下放给区域小组了。结果呢，建设效率一下子提升了40%。这就说明了一个特别简单的道理，真正的领导力，不是看在会议室里坐什么位置，而是看能不能解决实际问题。
一个组织要是老算计着每个决策动了谁的奶酪，那可就偏离商业的本质了。咱或许得重新听听德鲁克的话，效率是把事情做对，效果是做对的事情。把那些多余的权力“缓冲带”都拆掉，学习华为，让在一线能听到“炮火声”的人来掌握决策权，这才是运营商能不能突围的关键一仗。
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