摘要：杭州水务业务多元，管网工程复杂，在推进工程管理现代化时面临信息孤岛、数据割裂等多重挑战。为此，集团与建文软件合作，明确以“工程项目管控为核心平台”，提出进度 + 成本双控等七大目标。关键路径上，选择建文工程云平台，进行数据标准化与库建设、业务流程重构，布置移动端，开展培训推广与组织变革，持续迭代优化。转型后实现数据联通、协同高效等成效，亮点包括“一张图 + 一网通管”等，同时针对面临推行阻力等风险挑战，建文软件给出相应改进建议。
一、案例背景与挑战 1. 企业与项目背景
- 杭州水务是杭州地区的大型国有水务企业，业务涵盖水资源开发、城市供排水、污水与污泥处理、环境提升等多个领域。集团历史悠久，管网规模大、业务板块多。
- 在城市供排水、污水处理、雨水排放等水务工程中，很多工程集中在地下管网建设，这类工程通常具有“点多、线长、面广”的特点，施工环境复杂，作业面交错、管线交错、地质条件多变、周边配合要求高。
- 在“十四五”期间，杭州水务明确要提升水务集团的民生贡献和发展定位，努力朝“国内一流”水务企业目标迈进。『数字化』转型被视为提升内生能力与运营效率的重要路径之一。
2. 痛点与挑战 在推进工程管理现代化的过程中，杭州水务面临多重挑战，这些挑战既是推动『数字化』转型的内在动因，也可能成为阻力。
挑战 / 痛点 | 具体表现 |
信息孤岛、数据割裂 | 不同的部门或系统之间缺乏有效的数据互通，项目投标、预算、合同、进度、成本、采购、现场施工、安全质量、资料归档等管理环节相互独立，缺少整体协同。 |
多头采集、重复录入 | 现场、项目部与总部可能分别记录同样的数据，造成人员工作负担加重、录入差错率高、时效滞后。 |
记录方式传统、数据质量低 | 部分工程仍使用人工纸质记录、表格整理等手段，容易出现记录不全、记录混乱、信息模糊、签证变更记录不清等问题。 |
施工过程复杂、顺序严格 | 水务工程施工工序繁多、前后依赖强，一旦某道工序出现问题就可能导致整体进度受阻，风险高、协调难度大。 |
现场可视化与监督机制不足 | 现场实际进展、异动、问题发现、整改情况等可能缺乏及时、准确、可追踪的记录和反馈通道。 |
决策支撑能力弱 | 在无完整、动态、关联的数据基础上，高层或管理层难以从宏观视角实时把控项目状态、成本偏差、安全风险、资源调配等。 |
这些痛点不仅在杭州水务，也在许多大型工程型国企或市政单位的工程管理中普遍存在，是『数字化』转型亟需解决的痛点。
二、转型定位与总体目标
杭州水务在与建文软件签约时，明确了以“工程项目管控为核心平台”为主轴，围绕预算、资金、流程、合同、成本、进度、安全质量、资料管理等核心模块，推动全流程、全维度的信息化、『数字化』整合覆盖。
其提出的七大目标如下（可视为转型纲领）：
- 进度+成本双控：以资源整合、预算控制、进度控制、成本控制为抓手，实现项目的双重约束与闭环管理。
- 强化“三管”：合同管理、质量安全管理、项目资料管理要成为重点模块，加强规范与可追溯性。
- 高效协同：实现公司总部、项目部、各项目之间的联动，覆盖从投标、预算、进度、采购、施工、安全、质量、结算、财务支付、资料归档等全链条。
- 项目主线制：即“数据一个库、管控一张网、成本一条线”的理念，通过单一底层数据源支撑不同模块、不同角色的访问与管控。
- “四库”互联互通：将项目库、资源库、劳务库、材料价格库统一管理，并实现它们之间的关联查询与服务支撑。
- 一次录入、全员共享：避免重复录入、数据孤岛，保证数据的完整性、真实性、动态性与关联性。
- 拍照即汇报：借助移动端（APP）工具，现场人员通过拍照/拍视频即可即时上报现场进展、问题状况等，实现实时可视化监督。
从这些目标来看，杭州水务的转型定位属于 主动进攻型、平台化、全流程覆盖的『数字化』转型，而不仅仅是局部模块的升级或补丁式信息系统部署。
三、关键路径与落地措施 将这样的定位与目标落地，单靠愿景是不够的，必须设计合理的执行路径、组织机制与配套制度。以下是根据公开资料和常见工程管理『数字化』实践推测的关键路径与落地策略。
1. 接口与集成
- 杭州水务选择与上海建文软件（建文工程云平台）签约合作，由后者负责提供工程云平台与移动端 APP。
- 系统架构需具备模块化设计（合同、成本、进度、安全、资料、采购等），并能支撑模块之间的流程打通、数据共享、权限控制与协同机制。
- 需要进行系统与现有财务、ERP、人力资源、资产管理等系统的接口对接，以消除数据孤岛，实现端到端的信息流、资金流、物流联动。
为了实现“四库互联互通”（项目库、资源库、劳务库、材料价格库），必须先建立统一、标准化的数据标准与规范：
- 明确各库的数据项、属性、格式、关联规则、权限管理等标准。
- 开展历史数据梳理、清洗与迁移，将现有项目基础数据、材料价格、供应商、劳务队伍、资源目录等信息迁入平台。
- 建立动态更新机制，确保这些库的数据能够随市场、工程、物料、劳务、人员变动而及时更新。
『数字化』绝非“把老流程做在系统里”，而是要流程重构 + 平台支撑：
- 对原有的工程管理流程（如招标、合同审批、变更签证、进度验收、付款、结算、安全隐患整改、质量检查、资料归档等）进行梳理与优化，剔除冗余、明确节点、打通协同关系。
- 在平台上将这些流程以标准化、可控化、可追溯化的方式实现。比如：变更签证、现场安全检查、验收节点、资料归档等流程应明确谁来审批、时限、回溯路径。
- 在流程节点中嵌入平台的数据接口与业务规则校验，以减少人为干预和出错可能。例如，变更签证上传图纸、拍照记录、预算影响自动计算、审批流程自动流转。
“拍照即汇报”的目标意味着现场端必须配备移动设备与 APP 支撑：
- 为项目现场配备移动终端（如手机或平板）和网络支持（现场 WiFi/4G/5G 网络覆盖）。
- 在移动端搭建现场录入、拍照、视频、异常上报、现场签证、隐患整改、质量检查等功能模块。
- 确保现场录入可以实时同步至后台系统，并且支持离线缓存+ 异步同步（面对网络信号不稳定的场景）。
- 建立权限与角色机制，确保各类人员（施工员、监理、安全、质检、项目经理）在移动端有不同操作权限。
即便技术方案再好，如果用户不接受、流程不落地，也难以成效：
- 对总部、项目部、施工现场人员进行分层次培训，确保他们掌握平台操作、流程要求、职责边界。
- 在关键项目中先做试点，积累经验，及时反馈与调整，再向全面推广。
- 建立转型推动小组或“『数字化』推进办公室”，作为桥梁角色负责统筹推进、督导、问题解决和版本迭代。
- 制定配套制度（如平台录入任务必须完成规则、考核机制、数据质量验证机制、奖惩制度等）以保障平台使用与数据质量。
- 在首批上线后，应快速收集使用反馈，持续优化界面、流程、权限、功能模块。
- 引入 BI（商业智能）、大数据分析、可视化仪表盘等能力，从宏观层面挖掘项目绩效趋势、成本异常、进度偏差、安全隐患、资源效率等决策支持信息。
- 长期可考虑将 AI / 机器学习、预测模型（例如：风险预测、成本涨价预测、进度预测等）作为进一步升级方向。
据公开报道，该项目转型在多个维度产生了积极作用。下面是从事后可见成效与亮点的梳理（注意：公开资料无法覆盖所有细节，以下部分为合理推断或借鉴同类案例的常见收益）： 1. 成效（已公开或可预期）
- 数据互联互通、消除信息孤岛：通过平台实现投标、合同、预算、成本、进度、安全、资料等模块的数据联通，打通原本各自分离的系统和流程。
- 提高项目协同效率：公司总部、各项目部、项目间协同更为顺畅，信息传递与审批流程更快捷、透明。
- 进度与成本双重约束：平台支撑项目在施工过程中既能监控进度，也能进行成本控制，实现项目“双控”目标。
- 标准化与规范化管理：合同、质量、安全、资料等管理模块在平台上得到统一标准化管理，有助于规范作业流程、可追溯。
- 现场可视化与监督：拍照、视频上报功能使得现场状态与问题能够及时传回总部或管理层，提升监督力度与响应效率。
- 决策支撑能力初步提升：通过汇集项目数据至平台，能够在一定程度上支持管理层从宏观层面掌握各项目整体状态、成本趋势、风险点等。
- 数据资源化：将项目库、资源库、劳务库、材料价格库整合形成可利用的数据资产，为后续标准化、预测、挖掘打基础。
“一张图 + 一网通管”的愿景：通过地理信息、施工现场、管线网络、安全隐患点、视频监控等进行融合展示，实现项目管理的可视化、一张图概览的管理能力。
- “四库”互联互通 + 一次录入全员共享：强调一次录入、循数据流动、共享使用，既避免重复录入，也提高数据一致性与利用效率。
- 融合移动端实时上报机制：拍照即汇报的功能很好结合现场实际，是工程管理『数字化』落地的关键路径之一。
- 平台化、模块化整体设计：而不是多个孤立的信息系统或子系统拼接，更容易迭代、扩展和运维。
风险 /挑战 | 可能影响 | 建议 /对策 |
推行初期阻力大，用户抗拒 | 项目部、施工现场人员可能习惯传统做法，不愿意花时间上手平台，导致采集不及时、数据缺失 | 开展持续培训与扶持，设置初期运营支持团队，建立激励或约束机制（如关键节点必须录入平台、数据质量作为考核项） |
数据质量参差不齐 | 迁移历史数据可能有错误、不一致、不完整问题，影响平台可信度 | 做历史数据清洗、逻辑校验、补充机制；上线后要有数据校验规则与异常报警机制 |
网络与设备环境限制 | 现场可能网络信号不稳定、设备老旧或无足够终端 | 要支持离线缓存与同步机制；在关键节点配备信号加强设备；预先评估现场网络环境 |
模块功能不匹配实际业务 | 平台设计可能无法完全覆盖某些特殊项目或现场特殊工况 | 在试点阶段重点识别差异，灵活开发定制化模块；后续维持系统灵活性与开放性 |
体系制度与流程脱节 | 即使有平台，也若没有制度、流程配套，可能成为“摆设” | 要同步建立或修订管理制度、流程、审批规则、奖惩机制，并纳入日常管理考核 |
维护运维成本高 | 系统运维、升级、二次开发、接口调整等可能带来持续成本 | 设计清晰的运维机制、线上升级流程；做好版本控制、模块化设计、接口标准化；可考虑云部署与运维支撑 |
安全与权限风险 | 涉及敏感合同、资金、资料等，一旦权限控制不当可能引发数据泄露、越权操作 | 建设完备的权限体系、审计日志、操作追踪、角色分离、加密存储与访问控制机制 |
六、扩展思考与启示
- 『数字化』转型不是“上系统”而是“重塑业务”很多企事业单位误以为『数字化』就是把表格搬进系统，而没有真正打通流程、重构业务，导致系统“虚设”。杭州水务的做法（流程重构 + 平台支撑 + 移动落地）体现了较为成熟的思考路径。
- 从数据资产化到价值挖掘初期目标以“互联互通 + 协同效率”为主，中期应往“数据价值”方向扩展，比如通过分析模型判断风险、预测投入产出、优化资源调度等。
- 组织变革与文化导向是关键
技术、平台、流程都可以解决，但若组织没有变革思维、人员没有认同、管理层不支持，『数字化』转型难以持续。
- 试点先行、快速迭代
不可能一次上线所有模块与功能，应选择典型项目试点，迅速试错、收集反馈、优化，再逐步推广。这不仅降低风险，也能逐步建立信任。
- 兼顾规范性与灵活性
水务工程中会遇很多前线“变动、突发、不确定性”场景，平台设计既要有规范流程，也要有适度的灵活性或应急通道。
- 跨系统、跨部门协同治理能力
水务工程通常涉及规划、设计、建设、运营多个部门与职能单元，『数字化』平台应考虑跨系统、跨部门的治理机制，以避免新的壁垒。
- 技术前瞻性与可拓展性
在平台搭建之初，就应预留可扩展接口、支持后续 AI、IoT、GIS、无人机巡检、传感器数据融合等未来技术对接空间。
