娃哈哈最近舆情不断，此时距离宗庆后去世仅一年多时间。这一年多来，娃哈哈接连陷入产品质量争议、员工维权风波、内部管理动荡以及品牌战略失误等危机，与我们印象中的宗庆后时代的娃哈哈相比，已经变得面目全非，令人唏嘘。
这些舆情背后，最根本的一组矛盾是宗馥莉这位“海归” 对宗庆后遗产大刀阔斧的调整甚至颠覆及遭遇的强势反弹，折射出所谓 “现代企业制度” 在新旧交织、快速变革的中国市场以及中国文化土壤中能否双向适应的复杂性。
商标™️转让事件是此次风波的关键节点。娃哈哈目前正将“娃哈哈” 系列共 387 件商标™️从杭州娃哈哈集团有限公司转让至杭州娃哈哈食品有限公司，但这一过程尚处于登记备案阶段，充满不确定性，背后涉及复杂的利益分配问题。
新线索显示，涉停工工厂背后有杜建英和宗继昌两位董事的身影。杜建英是娃哈哈元老级人物，1991 年加入娃哈哈，曾是集团核心领导成员、宗庆后重要辅佐之臣，2019 年卸任董事，但仍留在娃哈哈董事名单中。宗继昌与宗庆后同为宗姓氏族，2022 年开始出现在娃哈哈子公司董事名单中，且与杜建英同为多家公司的董事。他们与宗庆后关系深厚，却与宗馥莉存在重大意见分歧，侧面印证了娃哈哈如今所面临的复杂局面。
宗庆后时期的娃哈哈，有着鲜明的中国特色的企业文化和价值观。在管理上，宗庆后注重人情味，将员工视为家庭成员，为员工提供优厚的福利待遇，赢得了员工的忠诚与归属感。“联销体” 模式下，娃哈哈与经销商建立了紧密的合作关系，形成了一个利益共享、风险共担的庞大销售网络，这也是娃哈哈能够在市场竞争中脱颖而出的关键因素之一。而宗庆后简朴、仁爱、厚道以及家国情怀等高尚品格，不仅让他个人受到社会尊重，也让娃哈哈赢得了公众在市场因素之外所投射过来的强烈情感，并在客观上转化成为娃哈哈的发展红利。如果这种状况能持续下去，乃至复制到更多企业和行业，那么不啻为中国企业经营与社会文化的良性循环。
然而，几乎完全接受西方教育的宗馥莉，从不讳言对这种企业文化和价值观的改造期望。宗馥莉从接班伊始就推进的“宏胜化” 改革，是这种文化碰撞的集中体现。在组织架构和人事方面，她进行了大幅调整，如将核心管理层替换为宏胜的高管，多个部门被合并或裁撤。渠道改革上，她从最毛细血管的冰柜入手，逐步淘汰中小经销商，推行 “竞标制” 筛选大型经销商，同时积极与电商渠道合作，试图重构经销商体系。产品线方面，她在传统的纯净水、AD钙奶、营养快线之外，积极推出苏打水、保健品、无糖茶饮料等创新品类，推动品牌年轻化。
这些举措，都可以从西方现代企业制度教科书中找到理论依据，如果按照功利主义的标准，有些是明显有效果的，有一些也不可避免地带来新的问题。比如内部员工对人事调整和劳动合同转签等举措多有微词，经销商也因利益格局的改变而产生不满，甚至引发了一些经销商的流失。
但最大的问题是，宗馥莉在这个过程中，对宗庆后坚持了这么多年事实被证明行之有效的企业价值观和管理文化的拒绝和颠覆，某种程度上可以说，宗庆后最珍视的东西，在宗馥莉眼中一文不值或者是错误的。这种对原有企业价值观和管理文化的改造，几乎等同于背叛；宝贵的企业价值观和管理文化的流失，对娃哈哈来说是巨大损失。显然，消费者对娃哈哈的厚爱，在相当大程度上来自于对宗庆后价值观和品格的认同和尊重，现在宗馥莉要改变这种企业价值观和管理风格，就不要再指望继续得到这样的好感度。如果宗馥莉对娃哈哈改造失败了，可以说是理所当然，如果她改造成功了，那或许是更大的悲哀。
来源|观察者网
